近日,订货宝CEO蒋韬受邀参加鲍跃忠新零售论坛的专题分享,与大家分享了关于《品牌商传统线下渠道体系的数字化变革 》的认识与思考。
今日与大家分享一下论坛实录,希望大家在品牌企业的数字化变革道路上,拥有新的认识。
蒋韬:与大家分享的主题是品牌企业传统线下渠道的数字化变革。为什么说品牌企业的渠道体系要进行数字化的升级或者变革?它的背景的因素是哪些?
1:品牌企业纷纷开始渠道数字化变革——供给侧、需求侧、基础设施变化、疫情因素
不能说因为现在数字化是一个潮流,我们就一定要数字化变革,去为了数字化而数字化,它背后一定有一些因素。
我们总结了几个因素点,当然我不是这方面专业的学者,研究的也不是那么透,希望大家多见谅。
第一个是从供给侧来看,中国经济经过了几十年的高速发展,生产能力得到了极大的提升,从某种意义上来说供给过剩,供求关系发生了很根本性的变化。
从以前的卖方市场变为了现在的买方市场,竞争加剧,要提升效率、降本增效,数字化就是一个很好的手段。 第二个就是需求侧,从需求侧来看,消费者的消费场景多元化,碎片化。
不管是线下的一些商超,还是淘宝京东,或者是一些在社群里边,消费者在很多个场景下都能接触到产品信息。现在的市场行为,营销和销售两者统一了,不像原来营销是营销,广告是广告。
以前的电视广告打了,你要消费,得跑到另外一个场景下进行消费。但现在营销和消费是统一的,也就是我们学IT的所说的所见即所得。 当你触发了客户需求的时候,就可以马上产生消费行为,实现了所谓人机合一,也就是人网合一。
现在人和手机、网络是随时在线的,是一个整体。带来的改变是什么?是人的行为已经被数字化了,这是需求侧很重要的两个特性。
再从基础设施来看,以前的基础设施是硬件设施、铁路、交通、物流、房地产。而现在的基础设施很显然是互联网,从国家现在产业升级的角度来看也是这样的。 5G大数据、云计算、整个依托于互联网的全链路的产业,都成为了现在新经济时期的基础设施。基础设施的改变,必然要求我们所有的生产经营活动也要进行数字化的升级。
另外,当下疫情对各个行业的冲击也比较大,这也成为了它的数字化背景的因素之一。
当然,疫情不是根本性因素,我认为它是一个助推器,这个助推器加速了中国数字化的进程。
我们看到最近的很多变化,是因为中国经历了一场史上最大规模的一次云化运动——互联网化运动。
不管是在线办公的暴增,还是在线O ,所有对于“在线”的一些变化都是超大规模的。
包括最近看到国务院的一些会议,也采用了云会议的方式,首次实现了从中央到地方县级都能够同时参与,实时参与线上会议的这种方式。
另外,从行政手段到商业,也都经历了此前最大规模的一次云化运动,未来企业可能不再是传统企业和互联网企业的分类,而是数字化企业和非数字化企业的一种分类方式。
从业务类型的分类来说,快消品有特通渠道、现代渠道、流通渠道等,我们是做互联网的,所以更希望从流量的角度来对渠道进行一些分析。
我认为营销的本质其实是对流量的一种经营行为,流量目前分为:公域流量和私域流量。
所以从流量这个角度来说,我们也可以把渠道分为 “公域流量的渠道” 和 “私域流量的渠道” 。
公域流量的渠道,比如现在市面上大家常见到的像 B2C 、B2B的一些电商平台,以及第三方的视频电商、社群电商,都是很典型的公域流量渠道,很多品牌商也在参与合作。
而公域流量的渠道最大的特性是什么?是流量比较大。一些主流平台流量大,上线之后见效比较快,但劣势就是它的成本高,像美团抽佣的比例,从5个点、10个点到20个点越来越高,要参与这种公域流量,必然付出高成本的代价。
从诞生之初就建立起了数字化的一套体系,所以对于这种公域流量的渠道,我认为我们的品牌策略应该是积极地去接触,积极地去了解。 前期在形式不是特别明朗的时候,尽量采用外包的形式,或者是小规模合作的形式进行验证,不做大的投入,避免踩坑。
等到这个形势相对明朗的时候,再来考虑是否自建团队,自己亲自上场去做,这样就避免了对企业资源的消耗,以及对组织架构的重大调整。
说完了公域流量的渠道,我们再来看私域流量的渠道。 私域流量渠道,其实就是品牌商们“精耕细作”了多年的传统线下渠道,也是我这次分享中最重要的一个环节。
除此之外,一些自营的 B2C 电商,比如通过公众号、网站,或者是现在一些品牌企业建立了自营 B2B的平台,又或者是自己圈的粉建了一些粉丝群,我认为都是属于私域流量的渠道。 私域流量的渠道很重要的特性是见效比较慢,它需要一个长的建设周期,并需要对原有渠道的很多环节进行改造。
不光是 IT 的改造,还有商业关系的改造,方方面面都会涉及到,好处是私域流量它能带来长久价值,并且是自主可控,这就是私域流量的特性。
对于私域流量渠道的策略,就好比是旧城改造,他的投入比较大,但必须要重视。
这是企业的根据地,是一把手工程,如果私域流量做不好,你就只能把自己的“身家性命”都寄托在公域流量上面。对于很多企业来说,可能会沦为别人打工的被动局面。
最近很多这样的一些大的品牌企业(不仅只是中小企业),在阿里这些巨头面前,也经常会面临 “2选1” 或是强制参与促销活动的情况。
去年格兰仕跟天猫打仗的那个案例,很多企业家都看到了。目前,处于公域流量中竞争很大,包括美团,很多餐饮的企业在美团的平台上都会非常被动。
1:可以尝试赋能经销商,激活小b或C (F2B)——产品在线、客户在线、员工在线、管理在线、企业家思维在线
传统的线下渠道数字化变革路径怎么走?我认为第一步,就是要实现品牌商和自己下游经销商连接的升级改造。
从原来依赖于业务人员线下拜访、服务的这些传统的手段,到最终要把它进行数字化升级,实现 5 个在线:
第一是产品在线,实现产品的实时在线更新,包括产品的卖点、参数、价格等数据,以及不同层级的价格体系,都能够实时在线获取和呈现。
第二是客户在线,要让我们的经销商和客户能够实时地下订单,并且能对基于不同等级或不同类型的经销商们进行针对性的行为分析,包括这些促销活动的针对性触达。
第三个是员工在线,实现员工和客户、经销商之间以线上的方式进行服务,包括对推广新品、陈列的培训,对客户新产品、新理念的培训,通过直播这些形式都是非常好的。
在疫情期间大量企业用到了直播,包括微信也推出了自己的直播,未来会有大量的互联网企业会把微信的直播能力嵌入到自己的系统中来,包括我们订货宝也是这样的。
第四个是管理在线,从原来重视企业内部的信息化,向企业的外部信息化的转变,这就是在管理上的升级。
最重要的我觉得是第五点,就是我们企业家们思维的在线G已经拉开了序幕,如果我们还停留在 2G 时代,是完全是没办法跟上形势的。
2:打通厂商与经销商的链接,赋能经销商,激活小 b 或 C ( F2B2b2C )
首先第一点,就是要帮助经销商建立一套数字化转型的运营体系。 运营体系不光是一个企业自身的体系,更多的是要站在经销商的角度,去帮他思考他的业务怎么去做线上化转型,让传统企业脱离派业务员的上门的行销、车销,在市场保持坐商的方式,让经营方式彻底升级。 先找出一些核心伙伴,帮助他进行升级,平台的搭建可以先采用第三方独立的品牌,不一定都是推自己的品牌商的平台,这样的话经销商的抵触心理就没那么大。
3:从 “管核心经销商” 到 “管所有经销商” ,降低企业经营风险(B2B)
1:解锁企业 B2B 改革还有的新玩法——逐步实现渠道扁平化,从几个大渠道到覆盖所有经销商
因此,他自己相当于是一个平台、一个运营商,可以整合不同的品类来共享它的客户,说白了就是共享下游的流量。 因为下游的终端门店要销售的 sku 非常丰富,一个品牌商是无法满足的,当他利用了他的平台,整合到其他的品类资源入驻到自己的平台上,共享他的客户,这样就慢慢地完成了从一个 “单一品类的品牌商” 变成了 “全品类平台” 的身份转换。
这样做的好处就是对销售的、业务的集中度进行了分散,能增强企业的经营安全,不受制于一些所谓的大渠道的威胁,也是品牌商去做扁平化 B2B 平台的模式的一个出发点。 有了这种系统的连接之后,销售方式开始转变。其实它背后的逻辑,是让企业的标准产品实现了营销及销售自动化的转变,基于这个数据和通道,做了很多关于营销的策略和玩法。 比如说用直播的形式去卖货,去拉动终端。企业可以有多个群,利用各个地方的群进行渗透。
鲍老师:感谢蒋总的分享,从我自己的感觉来讲,2020年整个数字化,包括品牌商、零售商、经销商都会有更进一步的发展。
所以我觉得下一步,渠道开始多元化、碎片化,也可以这么去说,不管你是不是他的下游渠道,无论产出多少,都会很有价值,所以我们都需要做这样一些渠道的新尝试,而适宜这个趋势,就需要技术体系的支持,否则的话你没法做。 今天蒋总这几位朋友大家分享的这些内容,不光是从社区团购、会员运营,还是从2B、2C等等方面进行讲述。
蒋韬:数字化是一个从老板的思维意识,到工具支撑和运营体系搭建的一个系统工程,对于每一家企业都是至关重要的。
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