不同行业、不一样的企业,其资产比重也存在一定的差异,无论是轻资产还是重资产都影响着企业的发展。而近年来许多行业借助大数据、智能化信息技术,开始走轻量化路线,它们充分的利用社会资源,轻装上阵,加快了上升发展的进程。医院作为公益事业单位,其运营资金由财政资金与自有资金支撑,涉及庞大的国有固定资产,这对管理者的管控效率提出了巨大挑战。在医改提倡分级诊疗、全力发展民营医疗机构的背景下,医院尝试轻资产化或许是医疗服务行业健康加快速度进行发展的一个方向。
对于企业而言,资产是其一定要具有的能力,不论是轻资产还是重资产,两者缺一不可。简单地说,重资产为有形资产,如房屋不动产、生产设备等,对于大多数医疗体来说,重资产往往占比非常高,因为基建工程、医疗设施、科研设备的价值非常庞大;轻资产主要为非货币性资产,如品牌、文化、人力资源等,轻资产运营模式是指组织紧紧抓住自己的核心业务,而将非核心业务外包出去的一种管理方式,轻资产运营也是组织以价值为驱动的新型资本战略。
类金融公司。主要涵盖连锁销售企业或商业地产企业,及部分房地产企业,如阿里巴巴、沃尔玛、国美。
专业人员型公司。主要涵盖互联网科技公司及软件企业,部分第三方管理、服务企业,如腾讯、谷歌、戴尔。
知识产权型公司。典型诸如制药企业、可口可乐等以知识产权获取独家经营权的企业。
品牌型轻资产公司。如耐克、苹果公司,这类公司专注于品牌和研发,而将生产环节外包,注重全球化经营。
特有渠道型公司。如迪安诊断、方智科技等主要销售服务对象为垄断或行政准入单位,盈利依赖具有渠道优势的关键人员的企业。
我们从上述举例企业名单能够正常的看到许多非常著名的具有全球影响力的公司,这一些企业共同的特点是发展迅速、运营管理上的水准高,且无一例外都具备了很强的进取创造新兴事物的能力。透过这一些企业,我们大家可以归纳出轻资产企业的特点:品牌打造、利用外包、价值输出。
传统公益事业型医疗机构固定资产包含房屋及建筑物、专业设备、一般设备和其他固定资产,管理具有价值高、品种多、流动性强、消耗大、多部门共享等特点。目前,国内1000床以上的大型综合医院数量增长迅速,建筑物维护、医疗仪器设施采购乃至普通办公文化用品配置的消耗也一路上涨,虽然我们从始至终提倡开源节流、可持续发展,但是由于管理不善、监督难度大,导致这些固定资产的常规使用的寿命普遍低于平均水准,但这也从另一面提醒我们此处具有较大的提升空间。本文不探讨如何优化配置医院固定资产,而采取完全不同的思路,尝试舍弃某些负担大、可替代性强的资产,充分的利用外部资源,与自身核心资产达到兼容并存的最佳状态。
为加快优质医疗资源上下联动,国家有关部门近几年一直在有序推进分级诊疗制度与医联体的建设与考核。历经多年,大型医疗综合体虽不断落地,但聚集优质医疗资源的三甲医院依旧人满为患,而社区卫生院等小型区域医疗机构却往往不能物尽其用。这其中涉及一个核心问题:何为医院核心资产?是现代化的医疗楼还是先进的医疗器械?答案或许都不是,能撑起一家大型三甲综合医院的一定是医疗团队,患者的初衷是找对医生、准确诊断,这是影响患者选择就诊医院的唯一因素。
既然如此,作为医院管理者何不放开手脚,抓主要面,注重以品牌营销和产品研发为代表的核心竞争力的培养,通过外包或并购(租赁)的方式将非核心业务剥离,为医院减负,比如利用社会办医,组建医技中心,提供病理检验、放射诊断等公需服务;倡导分级诊疗,将普通病种的诊疗分派至社区卫生机构。诸如以上举措,可有效减轻大型医院的服务压力,同时提高患者就诊率。而优质的社会资源还可以为后勤保障等二级职能科室带来专业化的管理。
这是一所以提供高端医疗服务著称的医院,拥有220张床位、300多名医学专家以及600多名医务工作者,这些医学专家多数来源于多点执业的医生或医生集团,他们依托医务工作者们的服务支持,可提供范围广泛的医疗服务,涵盖心内、肿瘤、骨科、消化内科及眼科等学科,此外,医院还拥有最先进的设施,用于诊断成像、核医学、放射治疗和临床实验。
这所医院最大的特点是它所提供的服务是“医旅”服务,它采用生活融合医疗的服务方式,建设了一座新加坡独一无二的医疗酒店综合中心。
这是一种全新的生活态度和方式,医生工作时运用移动电子设备可随时查看或跟进患者病情,而不会受困于区域限制,患者也可以在院内四处走动,在欣赏花园式环境的同时,还可享受由酒店厨师准备的餐食及糕点,其舒适度得到较大满足,康复速度也会加快。
许多年前,百汇控股只是新加坡一家小型房地产企业,后来,它以为医生租用房间开办个人诊所的形式转型医疗,医生们可共享医院提供的设施和服务,医院还可以参股的方式支持诊所购买昂贵设备,诊所间时常也会互动合作、共同会诊,此种“私人诊所+酒店管理”的“百汇模式”创造了比单纯物理组合多得多的价值,也让百汇一跃成为东南亚私人医疗机构的龙头,短短30年,百汇医疗慢慢的变成了亚洲第一、全球市值第二的医疗集团。
高技能护理院--主要为老年患者提供长期护理,不需要急症医院支持和服务的项目。
医疗办公楼--医疗办公楼是“医疗不动产投资信托”投资的为数不多的纯医疗紧密关联资产,包括医生诊所,日间手术中心等。
生物科技园区--还有极为少数的医疗不动产信托经营的生命科学园区实验室项目,并非医疗地产主流。
该种医疗不动产信托模式运营方式主要是通过两种方式来运营旗下物业:一是净出租模式,二是委托经营模式。
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结合上述国外较为超前的运营理念,可反观我们国家医疗机构现状,我国多数医疗机构属于事业型单位,因此仍受到国家整体政策的影响,并不能完全由市场决定改革方向。像国内万达集团虽然没有彻底完成去地产化,但是也在马不停蹄地布局大健康产业,自2015年起便计划投入1440亿涉足医疗,从医疗事业部到大健康集团,坚决采取轻资产化运营,转卖重资产项目,轻装上阵。总结来看,轻资产运营的资产规模小、资产质量精、资产重量轻、资产形态软(无形)、资产投入少、资产在静态和分散时小、在动态和整合时则大。
侧重品牌建设。国内医疗技术高超的专家,除了拥有自身较强的业务能力,其所在的医院名望更使其价值倍增,如协和医院、华山医院的品牌优势是不容忽视的非货币性资产。因此,在轻资产运营下的合作医生挑选中,不可忽略其所在医院的品牌价值,这样,既可专注于培育自己的专科团队,又可通过多点执业或是医生集团的技术资源。
利用社会资源。医院可以将重资产环节转给更有成本优势的承接商,节约基建费用、设备花费、人工费用等进而达到减少相关成本的目的。利用市场化环境下的优质资源,可为医院采购运营必须的各种服务,既弥补了专业方面技术缺陷,又通过市场之间的竞争机制为医院节省了开支成本。
降低行业进入门槛。传统模式下,一家医院的建立需要经过开发、推广等漫长过程,但是轻资产运营通过移除部分非医疗核心环节,整合外部资源,可以很大程度降低市场接受时间,并且减少金钱上的压力。但也许有人会认为医院这样一个关乎人们生死的机构,降低门槛是否过于草率,但是任何事物要得到发展都必须经历客观规律的考验,人为干预其发展过程往往不能得到最好的结果。况且,国家大力推广民营医疗产业就表明了对于医疗产业市场化的信心与决心。
回归核心业务。轻资产运营能够最终靠内外部整合将非核心业务外包,使医院可以集中资源于核心业务,来提升医院的竞争力。医生可以将更多精力放在临床与科研,管理者能专注于提升医院的医疗品牌建设,从而保持其赖以生存的核心竞争力。
与合作伙伴分担风险。轻资产运营下,医院将非核心技术外包,可以与合作伙伴共担风险,使企业更具有韧性,更能适应外部市场的变化。
制造业的微笑曲线):产业链上的附加价值不是平均分布的,而是一条两头高,中间低的U型曲线。这条状如笑脸的曲线表明了一点:对于制造业的企业来说,其附加价值集中在科研开发及品牌建设上,因此,公司能够减少中间环节的资本投入,并加重具有较高的附加价值的别的业务投入,从而获取最大化的价值。
医疗服务行业由于其特性,价值链与传统生产企业的价值链不一样。医疗服务行业属于第三产业,主要是通过提供产品服务创造价值,其核心业务是为患者提供检查、诊断、治疗、康复、预防等医疗服务,并直接从这些服务中获取收入。
在其价值链中原料采购、3H-v、运输等环节所占的比重较小,而购买专业医疗设施等则成为了价值链中占比较大的一环。此外,医疗服务企业往往直接面对终端用户——患者个人,所以其价值链下游环节较短,同时价值创造也更依赖于市场营销环节。如果一个医疗服务机构没办法取得患者个人的信任,即使其拥有再先进的医疗设施、再优秀的医生资源,也没办法取得成功(图4)[1]。
因此,医院决策者必须将医院品牌建设工作放在首位,围绕品牌维护开展一系列的工作,这些工作中一部分能够最终靠外包采购获得,一部分则需要一些时间的积累。许多患者往往通过选择名医继而选医疗机构,而国内已渐渐开展的医生集团及多点执业恰恰将弱化这个看似板上钉钉的因素,未来的医院一定会朝着资源共享型的方向发展,医院的核心资产或许将从医生品牌转变为医疗品牌,服务体验将成为患者选择的关键因素。
轻资产运营模式下,医院与企业一样,其价值将更多地体现在轻资产的运作上。首先,轻资产运营模式利用大数据、智能化模块等信息技术配置生产资源,使得企业摆脱了大规模固定资产投资经营的沉重束缚,以更灵活的方式开展生产运营活动,减少了资本沉淀;其次,轻资产运营模式赋予医院资本运作更大的自由度,将更多的资本投注到利用知识产权、技术、人力资源、信用与信誉创造轻资产的过程中,专注于产业链中附加价值较高的部分,不断强化核心竞争力。
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