一旦价格战打起来对于中小油轮经销商的打击是巨大的,在未来局面越来越不可预测的情况下,中小油轮经销商又该怎么样应对呢?
2020年供应链端的新闻层出不穷,除了三头六臂、快准受到资本青睐外,好美特也于最近A轮融资6500万元,这从侧面说明资本看好汽配供应链的发展潜力。
连锁汽配平台攻城略地,实际上压力最大的是中小油轮经销商,因为油轮属于汽车用品项目中的刚需高频且SKU不多的产品之一,易产生规模化效益,而规模化效益是资本最为青睐的项目之一,因为高频刚需的产品是能够最终靠数据推测出来的,门槛较低护城河较浅。一旦价格战打起来对于中小油轮经销商的打击是巨大的,在未来局面越来越不可预测的情况下,中小油轮经销商又该怎么样应对呢?
中小油轮最主要的现状就是利润越来越低,由于电商的挤压和产品价格日趋透明化,造成中小油轮经销商的经营压力慢慢的变大,利润低导致越来越困难。在汽车后市场属于增量市场的年代,油轮经销商从进货到产品售出再到账款收回通常要3个月的时间,如果产品净利润是30%,1万投资重复3.3次就可收回成本,也就是将近10个月收回成本。
而现在的油轮净利润有10%已经算很高了,10%的净利润,投资1万收回成本就需要30个月,这个还是理论算法,没有扣除掉经营成本,人员工资,水电,房租等硬性开支。房东可不会因为你的效益不好而少收房租,毕竟我们这一辈子可能就遇到这么一回新冠疫情了。
并且,利润10%,也就从另一方面代表着赚10块需要100元成本,利润翻100倍也就赚1000块,但成本同样翻了100倍直线万。如果单靠原始资本积累,很难靠重复投资盈利,甚至达到盈亏平衡线都很困难,因为生意远不是加减法那么简单。
对于经销商来说,要想增加利润,只有两条路可以走,一是开源,二是节流,节流就不太细说了,这是油轮经销商的必备技能之一。
而如何开源,是不愿放弃这个行业的油轮经销商最迫切地需要解决的问题,而开源也有两种方式:
一种是横向开源,多做几个项目:油水电瓶火花塞,皮带灯泡刹车片,只要盈利的都可以上,这样做的优点是难度小,锁定客户容易,但缺点同样明显,那就是资金投入大,SKU过多造成运营管理成本高;
第二种是纵向开源:通过代理少量的优势油轮品牌做专做精,建立客户品牌认知度后再与同行合作共赢,这样的优点是金钱上的压力小,能获得厂家各种资源的扶持,内部管理经营成本低。
缺点也有,那就是客户黏度低,容易被友商抢业务,不过,这个缺点是能够最终靠运营管理弥补的,那就是勤能补拙:通过销售顾问用服务来弥补客户黏度低的问题。因此,如何有效的管理油轮销售商的销售顾问,就成为油轮经销商能否发展的关键。
的确,目前的油轮经销商发展不易,由于利润越来越低,聘请过多的销售顾问也是不太现实的,尤其是中小油轮经销商,能有一到两个销售顾问已经算是实力比较强的了。
大多数中小油轮经销商采取的还是夫妻店模式:老公跑市场,老婆守财务,请个大叔看仓库。就算知道销售顾问很重要,也请了不少销售顾问,可都留不住。出现此类情况原因,还是因为老板无法有效管理销售顾问造成的。其实管理销售顾问也不是太难,只要做到以下3点,就可以有效留得住销售顾问,并产生最大的绩效。而排在第一位的就是制作共性化销售服务手册。
销售顾问是为企业冲锋陷阵的战士,要想战士取得战果,最重要的就是给战士配好武器,而不是一根棍子,什么都不给战士,仅靠打鸡血式激励就好比义和团附体,除了让老板感动自己,员工还会因为经常到来的挫败而离开,没有一点的意义。
何为共性化:即按标准统一。共性化手册,即按标准统一的业务开发手册,拥有了共性化业务开发手册,员工就有了客户开发行为指导,遇到了问题也不会会慌了手脚,其重要性堪比学生使用的课本,同时也是规模化培训销售顾问的关键。
2、所销售的产品性能及优缺点,以及目标客户模板照片(中大型修理厂,路边门店)。
共性化业务开发手册在以后的实践中,还要根据真实的情况做出修改和调整,而不是做完后就万事大吉了,因为市场一直在变化,武器也要跟得上变化。
油轮经销商的初版共性化的业务开发手册制作完成后,接着就要进行第二步:培训。
有了“课本”后,就要通过培训来使销售顾问快速掌握销售能力,而有效的培训分为培养和训练,两者之间的时间大约占比为20%和80%,20%的培养是挑选出合适的销售顾问,80%是通过反复的体验式练习使销售人员迅速提高销售技巧以及处理问题的能力,两者有效结合,可以极大的提高销售顾问陌拜时面对客户的刁难和拒绝的抗压能力。
因为销售是讲几率的,要知道并不是所有门店都会成为你的客户,如果成功率是20%,也就从另一方面代表着当有2家门店成为你的客户时,销售顾问已经被拒绝了8次,一个销售顾问没有强大的抗压能力,是很难坚持到底的。
通过合适的培训,就能提前给销售顾问打好预防针,告知他将会面对的问题,并对这样一些问题进预演与训练,使其快速成为老手,从而节约大量的人力和精力。
好人有好报的前提是先有好报才有好人,而不是先有好人才有好报,因为人是受环境所影响的动物,没有一个激励人的环境,那么人才也会变成庸才。激励人才的主要的因素就是薪酬激励,适合销售顾问的薪酬激励方法有很多种,但不可盲目复制,要依据自己经营状况做匹配。本文第一段已经说明,中小油轮经销商由于资金和盈利率的问题不可能请太多的销售顾问,有一到两个就很不错了,而销售顾问多寡,其薪酬设计逻辑也有很大的不同。
油轮经销商面临最常见的问题如只有一个销售顾问,则极易被销售顾问绑架,因为人少销售顾问容易滋生这样一个心理:不管我做的怎么样,你终归要给我钱!面对这样的情况往往老板没什么好的办法。
业务经理意味着权利和责任,通过给予员工职位,能加强员工的责任感,在职位的之下设计薪酬,只需进行简单的监督即可,设计逻辑如下:
有一家中小油轮经销商找到笔者,告知目前面临的苦恼,说由于最近竞争非常激烈营业额下滑,原来的销售顾问都已经流失了,目前只剩下一个。这位销售顾问在同事陆续离职后心态起了微妙的变化,现在的表现也不如以前积极了。
笔者问了一下这位销售是怎么发放薪酬的,老板说该销售顾问是拿年薪的,每年拿其销售额的2.5%,然后每月拿3000元的预支工资,余下等到年底扣除12*3000的预支工资后一并结算。
该油轮经销商去年的营业额为300万,因此,因为销售顾问实际只有一个人,2.5%的营业额提成也就等同于死工资,也就是说,无论这个销售顾问努不努力,只要不出什么大问题,均可从该公司带走最低7.5万元,自然这个销售顾问没有动力开发客户了。
并且,由于每月3000元工资发放名义是“预支工资”,这样员工领薪水时会有“欠老板钱”的感觉,自然对这份工作非常抵触了。
并且,销售顾问的抵触所产生的压力并不是通过公开对抗释放,而是通过不遵守公司最基本考勤制度而获得的,只是老板没有觉察而已。并且,其预支工资并无考核,年底发放的余下提成和奖金也无标准,干好干坏其实差不多,那员工为何需要努力工作呢?
经过当地考验查证与了解,笔者根据真实的情况调整了该销售顾问的薪酬结构,首先将授予销售顾问销售经理一职,然后为其重新设计薪酬,将预支工资换了个名称,叫保底工资,解决了销售顾问拿钱理不正言不顺的问题,调整结果如下:
1、以年营业额300万为基数,设定提成营业额2.5%,共计为7.5万的年业绩目标,上不封顶,这样做的目的是保证销售顾问的收益不会降低。
2、月薪酬架构为:岗位工资+底薪+考核工资+月绩效工资+特殊项目提成+年超目标奖励+福利。
3、岗位工资说明:以工作年限为基数,每年递加100元,满500元封顶(100+N)/5。
4、保底底薪说明:年度业绩绩效÷12月*50%-1000元考核工资,保底底薪为年度业绩总绩效除以12个月然后*50%,减去行为考核工资1000元,这就是每月给销售顾问发的底薪,如果设定年绩效为7.5万元,那么带入公式我们大家可以知道该销售顾问(销售经理)的底薪为2150元。
5、绩效工资说明:(年目标营业额300万÷12月)*(2.5%÷2)为基数浮动,多劳多得,以回款金额为标准。绩效工资是浮动的,如果年营业额为300万,那么该每月该销售经理就有25万元的既定销售任务,每年是12个月组成的。
如果该销售经理每月都做不到25万的营业额,那在年底,也很难指望他突然将营业额提升上来,因此每个月剩下的任务用作浮动工资。如果营业额一下掉了一半,那其实跟销售顾问关系不大,而是和公司的经营方针和策略有关,不应该由员工承担相应的责任,因此保底基本工资照发不误。
6、考核工资说明:基数为1000元,考核工资为业务经理基本行为标准,行为不对,其结果必定错误,处罚不是目的,是让经理更快的成长,考核标准详情下列图表,连续3个月考核不达标考核工资翻倍为2000元,三个月均达标回调为1000元。
由于门店人手不够,没有人事这个职位,5条行为考核的目标就交给财务负责,考核起来其实也很简单,直接在表上打钩即可,一个人可以轻松上手,并不会增加财务的工作量,行为考核表如下图所示:
到这里该公司的销售顾问薪酬调整就告一段落,经过老板和销售顾问的一致同意,新的薪酬体系使用3个月后再行调整,下面是整张逻辑图:
通过有效的管理可以增进销售顾问陌拜客户的积极性。自古以来坐商不如行商,通过制作共性化业务开发手册,然后给予销售顾问培训,最后通过合适的薪酬体系,可以轻松又有效的解决中小油轮经销商请人难,留人难的问题。
至于效果有没有用,那就仁者见仁,智者见智了,借用叔本华的一句名言:事物本身是不变的,变的只是人的感觉!
文末其实笔者也很感叹,汽车后市场看似广阔无限,大小跨行竞争者趋之若鹜,但依然不是法外之地,同样要遵从经营逻辑。作为一个汽车后市场老炮,实在看多了从业者的大起大落,在这个行业里,是没什么投机取巧可言的,更加没什么暴利的项目,因此成败不能靠一时之英雄可以证明,而是日复一日年复一年的进化和坚守,行业不易,保重加珍重。
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