2020年6月30日,武钢集团进行了迈入发展产业园区业新征程上力度最大、突破性最强、覆盖面最广的一次组织架构调整。一年来,15家项目公司的应运而生与生动实践,成为武钢集团推动体制机制深刻变革的最佳注脚。
这是从无到有、破旧立新的一次大胆尝试,组建项目公司源于经营思维、管理理念的转型破冰。
武钢集团运营管理部负责这个的人说,在原不动产中心奠定的坚实基础上,围绕产业园区价值管理,公司大刀阔斧推进转型改革,基于强化职能管理、专业管理,构建精简高效的专业化组织机构,支撑服务项目开发。
去年的这场改革还有一段背后的故事:除新设规划策划部、项目发展业务部、工程管理业务部外,是否成立项目公司?是项目公司还是项目组?为此,武钢集团领导班子反复研究。发展产业园区业,没有成熟的经验模式,每一步都是摸着石头过河,适用于别的企业的运营模式能否与武钢集团发展实际相匹配,机遇与风险并存。
在中国宝武领导及上级部门的关心帮助下,武钢集团发扬斗争精神,敢于尝试、勇于突破,大胆组建项目公司,推进项目管理公司化。经过一年的发展,初步建立起“公司本部负责资产经营、各专业子公司和项目公司负责资源运营”的两层精简架构,基本建立起适应产业园区业发展的管理体系。
这是推进“1345”战略落地的一项创新之举,打造项目管理的责任田、体制机制的试验田、转型发展的希望田。
耕好“责任田”:项目公司作为一级管理单元,既是利润中心,也是责任中心,项目团队对项目开发运营结果承担主体责任。为充分调动项目公司积极性,强化创业四感,武钢集团大力推行赛马机制,由项目开发成败、项目运营好坏,决定项目团队的绩效、荣辱、去留。
用好“试验田”:项目公司作为资源经营主体,从人员选聘、权责划分、商业模式到激励评价,都存在巨大创新和容错空间,是公司实施体制机制创新很重要的平台。武钢集团建立完整项目制运作机制,职能部门、业务部门紧密围绕项目转,紧盯项目开发运营目标实现,建立项目公司团队选拔与激励机制,以公开竞聘方式选拔10余名项目公司负责人,树立强绩效激励导向,实施基于“项目关键节点”强绩效考核,实现人员收入与项目效益同向联动。
培育“希望田”:项目公司作为公司主要营业业务的主要载体,承担推动项目落地,夯实发展后劲和打造效益增长点的重任。项目开发运营的成功,是公司转型成功最显著的代表。为此,武钢集团上下坚持“项目为王”,把抓项目落地作为最大的实事,一切资源力量向项目倾斜,引导优秀人才向项目公司聚集。以项目公司为抓手,搭建架构、组建团队、推动项目,促进发展。
这是赋能高质量发展的一条务实之道,项目公司成为驱动产业园区业发展的实战场、练兵场。
把“规划蓝图”变为“现实画卷”,项目公司是必不可少且至关重要的一环。与此同时,项目公司也为武钢集团提升“五项关键能力”,打造人才队伍提供了实战平台。
“我们已经在东湖网谷产业园培育了一批优秀的园区运营管理骨干,并借助创建武钢云谷·光谷科创园等示范园区的契机,将人力资源充实到项目一线,推动人才与项目深层次地融合、一起发展。”武钢集团人力资源部负责的人介绍说,武钢集团以项目公司为训练场,加快培育懂专业、善管理、勇担当的实干团队。公司各部门与项目公司通力合作,开展专业培训,传授项目策划、立体招商(产业导入)、项目管理、卓越服务、资本运营等专业理论知识和实战经验。同时,通过开展城新讲堂、城新夜校等培训,聘请产业园区业、政府有关部门领军人物进行现场授课指导,多措并举加强人才队伍建设,构建适应产业园区业发展的人才支撑体系,为公司构筑起可持续发展的人力资源保障。
从怀疑到认同,从顾虑重重到信心坚定。一年来,新生的项目公司担其职、负其责、求其为,逐渐摸索出一套宝贵的管理经验,总体运行效果超过预期,经营业绩明显提升,项目推进力度持续加强,政府、行业“朋友圈”迅速扩大,一大批员工得到历练,为项目落地提供了有效的专业支撑,成为推动武钢集团产业园区业高质量发展的重要新生力量。
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